Transformation à plein potentiel dans le secteur du papier et de l'emballage

Rapport sur le papier et l'emballage

Améliorer la rentabilité, les flux de trésorerie, la croissance du chiffre d'affaires et la valeur de l'entreprise.

Par Pablo Cornicelli, Manuel De Soto, Andrea Isabella, Ilkka Leppävuori et Elena Recio

Rapport

Cet article fait partie du rapport 2023 de Bain sur le papier et l'emballage.

Comment Fedrigoni Paper a-t-elle plus que doublé son chiffre d'affaires ajusté et presque triplé son EBITDA en quelques années seulement ? Créée en 1888, l'entreprise familiale italienne a une longue et riche histoire dans la production de papiers spéciaux et d'étiquettes autocollantes. Cependant, plus récemment, Fedrigoni a perdu deux grands clients internationaux de billets de banque et la dynamique du marché a changé. En 2018, Bain Capital a acquis une participation de 90 % dans Fedrigoni pour 600 millions d'euros et a aidé l'entreprise italienne à réaliser son plein potentiel de transformation.

En augmentant sa taille sur les marchés existants, en élargissant sa portée géographique et en acquérant plusieurs sociétés italiennes avec une forte présence européenne, Fedrigoni est devenu l'un des principaux acteurs mondiaux des étiquettes autocollantes. Elle a également intégré la durabilité dans ses opérations internes et ses activités quotidiennes, en développant des produits circulaires tels que du papier spécial composé de 40 à 100 % de matériaux recyclés ainsi que du papier combinant de la pâte à papier et des fibres alternatives telles que le coton, le chanvre et le lin. Enfin, cela a également permis de réduire les coûts et d’optimiser l’excellence opérationnelle. Grâce à ces mesures et à d'autres, les investisseurs ont obtenu un retour sur investissement multiplié par cinq avec la nouvelle valorisation de Fedrigoni à 3 milliards d'euros.

Pour chaque entreprise qui a investi au bon moment et obtenu des résultats opérationnels et commerciaux révolutionnaires, de nombreuses autres ont été confrontées à une baisse de rentabilité et à de graves problèmes de bilan. Compte tenu de cette grande diversité, les PDG et les actionnaires ont donné la priorité à la compréhension de la manière de générer les rendements les plus attractifs et de tirer le meilleur parti de leurs actifs de production existants.

Le terme « transformation » est largement utilisé dans le monde des affaires, et chez Bain & Company, une « transformation à plein potentiel » est l'effort interfonctionnel visant à modifier la trajectoire financière, opérationnelle et stratégique de l'entreprise. Lorsqu'il est mis en œuvre avec succès, ce plan peut considérablement élever les performances de l'entreprise à un niveau complètement différent en termes de rentabilité, de flux de trésorerie, de croissance du chiffre d'affaires et de valeur. Ce succès conduit souvent à une capacité accrue à réaliser de nouveaux investissements audacieux dans de nouvelles capacités de production et de R&D. De nos jours, ces plans de transformation incluent également souvent un plan de durabilité concret qui décrit comment réduire (ou idéalement zéro) les émissions de carbone dans un délai donné, souvent grâce à des économies d’efficacité énergétique sur les sites ou à des investissements dans les énergies non fossiles.

Les entreprises qui réussissent articulent un objectif clair et un plan de création de valeur ou une feuille de route pour réaliser leur pleine transformation potentielle (voir Figure 1). Ils s’alignent parfaitement au sein de l’organisation et divisent les initiatives clés les plus importantes en plusieurs sprints plus courts. Les dirigeants se réunissent régulièrement pour s’assurer que les performances sont transparentes, que les obstacles sont rapidement levés et que les décisions sont prises rapidement. Enfin, ils veillent à ce que les meilleurs talents mènent la transformation et évaluent honnêtement les domaines dans lesquels certaines compétences leur manquent, en recrutant en externe pour combler ces lacunes.

Une transformation à plein potentiel consiste généralement en un plan quinquennal visant à améliorer considérablement l’EBITDA de l’entreprise. Tout ce qui figure dans ce vaste programme ne peut pas être exécuté avec succès en même temps. Au lieu de cela, les entreprises qui réussissent identifient et quantifient les moyens pertinents de créer de la valeur. Trois manières différentes avec lesquelles les entreprises du quartile supérieur avec lesquelles Bain a travaillé ont utilisé des leviers de valeur spécifiques dans le cadre de leur pleine transformation potentielle : la refonte de leur stratégie de portefeuille, l'intensification de leur excellence commerciale et opérationnelle et l'amélioration de leurs performances grâce à la transformation des coûts et à l'approvisionnement de nouvelle génération. .

Refonte de la stratégie de portefeuille : Les grandes entreprises anticipent et réagissent à l’évolution des demandes du marché et ajustent leur portefeuille en conséquence. Les premières leçons peuvent être tirées des entreprises papetières qui sont passées il y a quelques années de produits en déclin tels que le papier graphique à la production de produits d'emballage plus demandés tels que le carton ou le carton-caisse. La refonte de leurs portefeuilles impliquait souvent de céder ou de scinder des produits moins demandés, de fermer certaines usines de papier si elles étaient trop vieilles ou trop coûteuses à convertir, ou de transformer des machines pour produire les produits les plus demandés.